魏斯先生，西马克今天已成为一家在30多个国家拥有14,000多名员工的公司，去年的销售额超过40亿欧元。如果回顾您的童年，当时的西马克是什么样子的？
海因里希-魏斯：我是在位于希尔兴巴赫（Hilchenbach）的公司旁边长大的。当时公司名字还是西马格（Siemag），可以说是我的冒险乐园。下午放学后，我可以参观许多部门，并在力所能及的地方帮忙。当然，订单和项目始终是我们家庭餐桌上的话题，因此我自然而然地融入了这项任务。西马格是一家真正意义上的家族企业，很多员工已在公司工作多年，有的甚至家里几代人都在这里工作。我很早就决定要与这些人共度一生。
1971年，年仅28岁的您就已接管公司。您是如何将西格兰（Siegerland）地区的这家中型企业转变为冶金设备工程领域的全球领先者的？
当时，即使在德国，我们也只是轧机供应商中的第三名。我父亲那时就知道，仅靠西马格一家公司的规模太小，无法在国际市场上长期竞争。因此，当时就与施罗曼（Schloemann）公司进行了合并谈判，并于1973年底完成了合并。西马克公司从此走向强大，并有能力完成像20世纪70和80年代在中国开展的大型项目。
从一开始，我的目标就是将西马克打造成全线设备制造商，为客户提供覆盖整个工艺链的解决方案。正因如此，每当我们看到新机会，我们就会扩大自己的产品组合。在此过程中，我们同时还扩大了技术领先优势。朝着这个方向迈出的最后一步就是收购保尔沃特（Paul Wurth）。今天，我们看到了这一步的重要性，因为这正是让我们有能力引领气候中和金属生产方式的法宝。
同时，我们也从一家纯粹的机械制造公司发展成为一家系统供应商。第一个重要步骤是我们在20世纪90年代初建立了自己的电气和自动化系统。千禧年之初，我们开始拓展服务业务。在一次硅谷之行的启发下，我终于启动了公司数字化业务的发展。如今，这种综合方法使我们有能力在设备全生命周期内为客户提供支持。
多年来，西马克始终将技术领先与家族企业文化相结合。对我来说这意味着：快速决策、减少官僚作风、通过积极的工作环境保持员工对工作的热爱。
您刚才提到了20世纪70和80年代在中国的重大项目。当时这些订单的意义何在？
1904年，西马克向中国交付了第一台轧机。20世纪70年代，中国正逐渐向西方世界开放，我们抓住时机，在第一次会谈中就与相关负责人建立了信任基础，改革开放初期，西马克成为宝钢总厂热轧和冷轧建设的总负责。我们让他们相信，在技术和订单执行方面，西马克将是最好的合作伙伴。当然，在没有现代交通和通讯手段的情况下，订单的执行在许多方面都是一个巨大的挑战。
如今中国已成为世界第一钢铁大国，西马克也已扎根中国119年，深度参与中国钢铁行业的腾飞，与中国企业共同摸索发展路径，为中国冶金行业的发展立下汗马功劳。我为西马克曾在其中做出的巨大贡献而感到自豪。同时，我们也受益匪浅。也正是因为如此，我深信世界经济的脱钩和与中国的脱钩将给双方带来巨大的损失。
20世纪80年代末，CSP®技术推动了西马克的发展，这证明了技术领先的重要性。然而，我们不能忘记纽柯（Nucor）公司当时所表现出的勇气。我们当时只能在试验工厂测试CSP®技术，有了纽柯公司的加入，我们得以联手向市场展示该技术的潜力。在这种合作关系中，双方的企业文化非常契合——和西马克一样，纽柯也拥有中型企业的理念。
回顾过去，是什么造就了西马克的成功？
在过去的50年中，成功的因素始终如一：企业责任、对员工的信任、不断的技术创新、客户至上，最重要的是，保持全球化的视野——这一理念从一开始就影响着我们，并将伴随我们继续成长。与许多竞争对手相比，我们的一大优势是始终从长远角度出发。从项目的规模上看，客户公司的管理层与设备供应商之间的信任至关重要——在这方面，私营公司具有优势。